雖然我們每天至少要在工作崗位上做滿8個小時，但如果仔細算一下，就知道實際的工作時間並沒有那麼多。看個網頁、刷刷朋友圈、聊聊天，都是很正常的現象；再加上不同部門之間的扯皮，搞搞辦公室政治什麼的，真正有效的工作時間能有5、6個小時就很不錯了。
其實，就算你把這些能察覺到的時間浪費都刨掉，只計算那些兢兢業業的實際工作時間，仍然存在著大量的無效時間。
敏捷項目管理方法的創始人Jeff曾說過：“人們幹的所有工作，最後真正能給公司帶來價值的，只有六分一。絕大多數的活都白乾了。”
剩下的那些工作都去哪了？怎麼才能真正提高工作效率？結合Jeff在《敏捷項目管理：事半功倍的藝術》中的觀點，以及一些現代管理學的方法，可以總結出以下幾個建議：
一、不要搞多任務，一次只做一件事
以前我在互聯網公司工作的時候，為了完成一個複雜的項目，免不了要請求其他部門的同事來配合，可經常得到的回复就是，“這事得延期，因為手上還有好幾個項目在趕進度”。
為了加快進度，每個人都在執行多任務，已是大多數企業的常態；作為一個普通的員工，是不可能跟領導在效率問題上扯皮的，只能頂著壓力硬著頭皮趕工，可對於企業來說，這種表面上看似高效的工作方式和管理方式，反而在總體上降低了企業的效率。
對軟件公司做過的一項研究數據表明，如果同時做兩個項目，每個項目就只能得到40%的有效工作時間，剩下20%就在項目切換上浪費掉了。如果同時做5個項目，每個項目將只能得到5%的有效工作時間，你得花75%的時間用於項目切換。
集中精力每次只把一件事做好，做完再做下一個，才是最有效率的做法。
二、把事情做對，比做得快更重要
為了追求高效率和看得見的產出，人往往可以接受很多錯誤。
在高端轎車生存領域，日本公司和歐洲公司的區別是，日本公司平均每16.8小時造一輛車，每百輛車有34個缺陷；而歐洲公司，平均每57個小時造一輛車，每百輛車有78.7個缺陷。
為什麼歐洲車在質量、生產效率上比日本車低那麼多？
原因在於，在日本汽車廠的生產流水線上，如果中間出現問題，任何一個工人都可以叫停整個流水線，而在歐洲，以寶馬公司為例，必須要等到整個流程走完，再由專業人員檢查之後，才能修正這個問題。
如果只有幾輛車，這麼做還沒什麼問題，可對於生產線上的幾萬輛車來說，這種等流程走完之後再改正問題的工作量是非常巨大的。結果就是，德國人給一輛汽車解決問題的時間比日本人造一輛車的時間還長。
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隱藏的事，沒有不顯明出來的，錯誤如果不在第一時間修正，一味地追求速度和效率，等到問題集中爆發的時候再解決，所花費的成本將會高出很多倍，反而會讓效率大大降低。
蘋果公司的成功也是一個很好的例子。
蘋果公司真正擅長的，並不是新開創一個產品，然後第一個把它推向市場，而是把一個已存在的東西做好做對。
比如，在iPod出現之前，市場上已經出現了很多款mp3，其中不乏向索尼、三星這樣的大牌廠商，可第一代iPod一出場仍然驚艷了整個科技界。
在來看iPad，最先研究平板電腦的也不是喬布斯，而是一個微軟的工程師，在一次晚宴上，他一直纏著喬布斯，說他正在研發的這款平板電腦即將改變世界，淘汰所有的筆記本電腦。當時，他說了將近10遍這個東西，把喬布斯都快煩死了。回到家後喬布斯就說：“就讓我來告訴他們真正的平板電腦應該是什麼樣的吧”，後來發生了什麼，大家都知道了。
無論是MP3、平板電腦、還是手機，蘋果都不是第一個做的，但他們總是第一個把這個產品“做對”的。只要蘋果的東西一出來，就直接把某類產品給定義了——比如之前的手機有很多種，但是iPhone一出，所有手機就都長得一樣了。蘋果從來不在乎所謂的“先發優勢”，它如果認定了一個領域，寧願把這個東西做對、做好，再拿出來。
三、為每一項任務設定最遲完成時間
有一個很經典的理論，叫做“帕金森定律”：不管一個任務有多麼複雜或者簡單，它總會自動填滿你給其分配的所有時間。
帕金森說，他經過多年調查研究，發現一個人做一件事所耗費時間的差別竟然可以非常巨大。
比如，他可以用十分總看完一份報紙，也能看兩個小時；一個很忙的人可以用20分鐘寄出一沓明信片，但一個無所事事的老太太，為了給遠方的孫女寄個明信片，可以足足花上一整天的時間。
在工作中也是如此，無論是完成一項任務還是做一個決策，既可以非常簡單，也可以相當複雜。如果時間充裕，每項任務都會自動膨脹，不管你給它分配的時間是一小時、一天、還是一個月，它就會通過增添各種細枝末節的東西，來把這些時間都消耗掉。因此，帕金森定律還有另一種表述方法，叫做：一件工作的複雜程度，取決於你給其分配的時間有多少。
為了避免讓工作佔據過多的無效時間，就一定要為每項任務都設定一個Deadline，就像扎克伯格在Facebook成立的時候說的那句：Done is better than perfect，完成大於完美。
《聖經》 箴言19：2
心無知識的，乃為不善；
腳步急快的，難免犯罪。